Im Auftrag des agilen Arbeitens

 

Der agile Werkvertrag

 

Als externe Dienstleister müssen wir dem Verdacht einer ungeregelten Arbeitnehmerüberlassung offensiv gegenübertreten. Weil sich bei unseren Kunden eine agile Arbeitsweise immer stärker verbreitet, stehen wir vor einer zusätzlichen Herausforderung. Es braucht eine Vertragsform, die Ziele fixiert und gleichzeitig flexibel genug ist, um uns und unserem Auftraggeber Agilität während des Projekts zu gewähren. Zu diesem Zweck haben wir vor einiger Zeit die Vertragsform des agilen Werkvertrags entwickelt und setzen sie seitdem erfolgreich in der Praxis ein. Unser Fazit fällt durchweg positiv aus – für unsere Auftraggeber wie auch für unsere Mitarbeiter in agiler Beauftragung.

 

Die Idee hinter der Vertragskonstruktion

Bei einem agilen Werkvertrag vereinbaren wir mit unserem Auftraggeber, welche konkreten Ergebnisobjekte im Rahmen der Beratung erreicht werden sollen. Bei vielen Aufgabenstellungen lässt sich diese Vorstellung zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses nicht präzise formulieren, oder es ist schwer, Weg und Aufwand zu bestimmen, die zur Erreichung des Ergebnisses erforderlich sind. Daher beschreiben wir den Gegenstand des Werkvertrages nur soweit, wie es zum Zeitpunkt der Auftragsvergabe möglich ist.

Unser agiler Werkvertrag steht ganz im Sinne der agilen Arbeit. So füllen unser Auftraggeber und wir zu Beginn der Arbeit gemeinsam eine Sammlung von Arbeitspaketen. In Agile Scrum gesprochen: Wir füllen den Backlog mit Stories. Anschließend planen wir, mit welchen Arbeiten begonnen werden soll. Innerhalb eines vorher fest vereinbarten Zeitraums von beispielsweise zwei Wochen, erledigen wir das mit dem Auftraggeber vereinbarte Arbeitspaket. Im Scrum-Prinzip entspricht das dem Sprint.

Bei Sprint-Ende, also nach Ablauf des vereinbarten Zeitraums, legen wir unsere Ergebnisse vor. Gemeinsam mit unserem Auftraggeber entscheiden wir, mit welchen Arbeiten im nächsten Sprint weitergemacht werden soll. Ergeben sich Anhaltspunkte dafür, dass wir die Sammlung von Arbeitspaketen erweitern müssen, oder dass sich bereits gesammelte Arbeiten als weniger zielführend erweisen als zuvor angenommen, dann passen wir den Backlog, nach Abstimmung mit unserem Auftraggeber, entsprechend an.

Der gesamte Auftrag wird in Sprints abgearbeitet, wobei wir stets zusammen mit unserem Auftraggeber darauf achten, dass das geplante Endergebnis im vereinbarten Zeitraum erreicht wird. Sollten sich im Verlauf der Beratung zuvor nicht beachtete Aufgaben als relevant für das Ergebnis herauskristallisieren, so können der Auftraggeber und wir den Umfang des gesamten Auftrages anpassen.

 

Welche Vorteile ergeben sich für den Kunden und den Berater?

Die Konstruktion eines agilen Werkvertrages verlangt von beiden Parteien im Vergleich zu einer klassischen Beauftragung eines Beraters zunächst einmal einen zusätzlichen Beitrag. Der Auftraggeber muss so präzise wie möglich seine Erwartungen an das Endergebnis definieren können. Details der Umsetzung und zu erreichende Zwischenergebnisse machen den agilen Teil des Auftrags aus. Gemeinsam müssen unser Auftraggeber und wir einen Weg finden, der verwertbare Zwischenergebnisse liefert und trotzdem die nötigen Freiräume bietet, um zielführende Anpassungen zuzulassen. Aus dem Vorgehen ergeben sich für beide Seiten Vorteile.

Der Auftraggeber kann ein Gewerk beauftragen, dessen Spezifikation noch nicht im Detail feststeht. Er hat während der gesamten Projektphase die Kontrolle darüber, was im Ergebnis entsteht und kann Erkenntnisse, die während der Arbeit entstehen, sofort einbringen. Der Auftraggeber kann durch die Zusammenstellung der Ergebnisbausteine in den Sprints Aufgaben seinem Bedürfnis entsprechend priorisieren und bei Bedarf den Umfang der Beratung anpassen, ohne das Gesamtziel zu verlassen.

Wir übernehmen als Auftragnehmer ein Gewerk, das wir im Grundsatz in eigener Verantwortung erbringen. Wir haben die Flexibilität, das jeweilige Vorgehen und den Ressourceneinsatz zu bestimmen und erarbeiten die Zwischenergebnisse eigenständig. Die regelmäßige Abstimmung zu den Sprintenden mit unserem Auftraggeber sorgt dafür, dass wir frühzeitig erfahren, ob unsere Ergebnisse die Erwartungen des Auftraggebers erfüllen. Damit lassen sich für uns die Risiken für die Abnahme der Endergebnisse minimieren.

 

Welche Erfahrungen haben wir gemacht?

Mit der Konstruktion des agilen Werkvertrags übernehmen wir einen Teil der Verantwortung, die sonst der Auftraggeber vollständig innehat. Die Erstellung und Pflege der Stories ist ein Teil der beauftragten Leistung und wir müssen sicherstellen, dass wir die passenden Lösungen für die Aufgabe finden. Mit der Übernahme der Verantwortung erhalten wir gleichwohl den notwendigen Freiraum und die Unabhängigkeit, um die Projektarbeit ohne Zeitverluste an die Bedürfnisse der Aufgabe anzupassen. Der Auftraggeber übt seinen Einfluss und seine Kontrollmöglichkeiten soweit aus, dass er die Projektarbeit, an die sich im Umfeld wandelnden Rahmenbedingungen, anpasst. Unter einem agilen Werkvertrag ist der Auftraggeber Product-Owner, als Auftragnehmer stellen wir das Scrum-Team. Bei der Besetzung der Rolle des Scrum-Masters richten wir uns nach den Vorlieben unseres Auftraggebers: entweder stellt er selbst den Scrum-Master oder wir übernehmen diese Rolle (auch anteilig). Die entsprechende Qualifizierung unserer Mitarbeiter lässt diese Rollenverteilung zu. Nicht zuletzt, weil diese Arbeitsweise es erfordert, stehen wir in engem Kontakt und transparentem Austausch mit unserem Auftraggeber.

In der Umsetzung zahlt sich der Mehraufwand aus, den wir und unser Auftraggeber gemeinsam in der Vorbereitung des Vertrags leisten. Der agile Werkvertrag gestattet uns klar definierte Ziele agil umzusetzen.

 

Autor: Dirk Theopold

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